Nuestros trabajos determinan en gran medida cómo son nuestras vidas. ¿Es su
trabajo lo que le pone enfermo? ¿Le impide ser una persona totalmente realizada?
¿Le avergüenza lo que ha de hacer en el trabajo? Con demasiada frecuencia la
respuesta a estas preguntas es sí. Sin embargo, no tiene por qué ser así. El
trabajo puede ser uno de los aspectos que nos produzcan más placer y realización.
[...]
Es imposible sobrevivir siendo un gran empresario sin disfrutar con lo que se hace.
El trabajo sería demasiado estresante, las horas demasiado largas y la tentación
de dedicar cada vez más tiempo a las diversiones demasiado fuerte. En nuestras
entrevistas las personas son bastante específicas al describir sus actitudes hacia
sus trabajos. Por ejemplo, el presidente de una de las compañías multinacionales
más grandes del mundo dice:
«Es una responsabilidad enorme y un gran reto. ¡Y es el trabajo más
divertido del mundo! Me encanta ir a trabajar cada mañana. Estoy
deseando llegar. No puedo esperar, porque cada día va a pasar algo
nuevo. »
 

La experiencia de fluir

Los estudios que se han realizado por todo el mundo en las últimas décadas
demuestran que, cualquiera que sea el contexto en el que las personas tienen una
profunda sensación de felicidad, describen su experiencia de forma similar.
Independientemente de la edad, el género o la educación, hablan del mismo
estado mental. Aunque lo que hagan sea totalmente diferente –meditar, participar
en una carrera, jugar al ajedrez o realizar una operación quirúrgica–, lo que
sienten en ese momento es claramente constante. A esta experiencia común le
he dado el nombre de “fluir” porque muchas personas han utilizado la analogía de
ser transportadas por una fuerza externa, de moverse sin esfuerzo dentro de una
corriente de energía, en los momentos de disfrute supremo. [...]
Pero, ¿son importantes estas experiencias para los negocios? Según los
ejecutivos con éxito que hemos entrevistado, no cabe duda de que se puede fluir
en el entorno laboral. Algunos creen que fluir es una necesidad, porque si no se
disfruta con el trabajo, no se puede ser muy bueno en el mismo. [...]
En toda una serie de estudios diversos, mis compañeros de otras partes del
mundo y yo hemos entrevistado casi a diez mil personas de todas las clases
sociales y formas de vida, y hemos descubierto que la conciencia de una persona,
cuando verdaderamente está disfrutando del momento –es decir que está
teniendo una experiencia de fluir– se puede describir con ocho condiciones. No
todas ellas han de estar siempre presentes, y su importancia relativa puede variar,
pero en general son los componentes más destacados de lo que se siente cuando
se fluye. [...] 1. Las metas están claras. Para que una persona esté totalmente implicada
en cualquier actividad es esencial que sepa qué tareas ha de realizar en
cada momento. [...] Por supuesto, las metas últimas de estas actividades
[...] también son importantes, pero el verdadero gozo no procede tanto de
conseguir dichas metas como de los pasos que se dan para alcanzarlas. [...] La preocupación excesiva por la meta final suele interferir en nuestra
actuación. Si una tenista sólo piensa en ganar el partido, no podrá
responder al potente saque de su oponente. El vendedor que está
demasiado preocupado por conseguir su comisión no estará lo bastante
atento al estado de ánimo del cliente y tendrá menos posibilidades de hacer
la venta. [...]
2. El feedback es inmediato. Es difícil que las personas se concentren en
cualquier actividad a menos que reciban a su debido tiempo información
actualizada sobre cómo la están desarrollando. La sensación de estar
totalmente involucrado en algo, típica de la experiencia de fluir, se debe en
gran parte a saber que lo que uno hace tiene importancia, que tiene sus
consecuencias. El feedback puede venir de los compañeros o supervisores
que comentan nuestro rendimiento, pero lo mejor es que sea la propia
actividad la que proporcione esta información. [...]
3. Un equilibrio entre la oportunidad y la capacidad. Es más fácil
involucrarse por completo en una tarea si creemos que la podemos hacer.
Si nos parece que está fuera del alcance de nuestras posibilidades nuestra
respuesta suele ser la ansiedad; si es demasiado fácil nos aburrimos. [...]
La condición ideal se puede expresar mediante una sencilla fórmula: el flujo
se produce cuando reto y habilidad son altos y están equilibrados. [...] Sin
embargo, hemos de ser conscientes de que lo “ideal” es una opinión que
depende del contexto: lo que para una persona es un reto para otra puede
no serlo. [...] A medida que mejoran nuestras habilidades, podemos
aceptar mayores retos. De hecho, hemos de hacerlo, para evitar que las
tareas se vuelvan rutinarias y aburridas. La experiencia de fluir se convierte
en un incentivo para alcanzar niveles más altos de complejidad. [...] 4. La concentración se vuelve más profunda. Cuando empezamos a
responder a una oportunidad que tiene unas metas claras y proporciona un
feedback inmediato, es muy probable que nos involucremos en la misma,
aunque la actividad en sí no sea demasiado “importante”, como un juego,
una afición o una conversación interesante. [...] En esos momentos la
distinción entre el yo y la actividad desaparece. [...]
5. El presente es lo que importa. Puesto que cuando fluimos la tarea que
estamos realizando exige una atención completa, las preocupaciones y
problemas que tanto nos molestan en la vida cotidiana no tienen ocasión
de quedar registrados en la mente. [...]La mente humana está programada
para pensar en las amenazas, en los asuntos sin resolver, en los fracasos
y en los deseos insatisfechos cuando no tiene nada más urgente que hacer,
cuando la atención está libre para vagar. Sin una tarea en la que centrar
nuestra atención, la mayoría nos vamos deprimiendo cada vez más.
Cuando se fluye no hay lugar para esas cavilaciones. [...]
6. El control no es problema. Cuando la gente describe sus experiencias de
fluir, una de las cosas que menciona es una fuerte sensación de control de
la situación. En la vida cotidiana estamos constantemente expuestos a
acontecimientos sobre los que no podemos hacer nada: un conductor
negligente en una autopista, un jefe imprevisible, una economía en crisis.
En el mundo claramente circunscrito de un flujo de actividad, sabemos que,
mientras respetemos sus desafíos y desarrollemos las habilidades
apropiadas para hacerles frente, tenemos bastantes posibilidades de salir
airosos de la situación. [...] Tal como lo describe un jugador de baloncesto:
«Siento que tengo el control, sin duda. He practicado y tengo un buen
sentimiento con los lances que hago [...] no siento que tenga el control sobre el otro jugador, aunque no sea muy bueno y sepa cómo vencerle. Es
sobre mí, no sobre él en quien estoy trabajando». [...]
7. El sentido del tiempo queda alterado. Un elemento típico de la
experiencia de flujo es que éste se experimenta de forma distinta. [...]
Muchas veces, esto significa que notamos que el tiempo vuela. [...] En
algunos casos se produce el efecto contrario y el tiempo parece expandirse
en lugar de contraerse. [...] La velocidad a la que pasa el tiempo depende
de la “absorción”, es decir, del enfoque de la mente. La razón por la que
suponemos que todos los intervalos de tiempo son iguales es porque
hemos inventado los relojes que miden el tiempo como si éste fuera así:
sesenta segundos hacen un minuto, sesenta minutos una hora. Pero en
realidad nuestra experiencia del tiempo es mucho más subjetiva, por eso
en algunos momentos parece ir más deprisa, más despacio o pararse.
Cuando fluimos el sentido del tiempo se adapta a la acción que estamos
realizando. [...]
8. La pérdida del ego. En muchas de las descripciones de fluir que hemos
citado hasta ahora se ha mencionado el hecho de que a la vez que estamos
inmersos en la experiencia tendemos a olvidarnos no sólo de nuestros
problemas y entorno, sino de nosotros mismos. Es como si la conciencia
de nuestra persona quedara temporalmente suspendida. Éste es otro de
los resultados del intenso enfoque de la atención que aparta de nuestra
conciencia cualquier cosa que no esté directamente relacionada con la
tarea que estamos realizando. [...] Aunque normalmente cuando fluimos
nos olvidamos de nuestro yo, después de ese acontecimiento nuestra
autoestima reaparece con más fuerza que antes. Cuando se hacen
mediciones de la autoestima de una persona durante el día, se descubre que, tras haberse acercado a un estado de fluir, la puntuación en
autoestima aumenta significativamente. [...]
Hace medio siglo, el psiquiatra austríaco Víctor Frankl escribió que no se
puede alcanzar la felicidad queriendo ser feliz: eso ha de llegar como el
resultado inesperado de haber estado trabajando para una meta más
grande que uno mismo. [...] ¿Por qué fluir?
El resultado de formar parte de una actividad en la que se propicie fluir puede ser
tan trascendental como salvar vidas, como en el caso del cirujano, o tan personal
como escribir un bello poema o componer una melodía. Aunque ambas metas
merecen la pena en lo que respecta al agente, ni siquiera son necesarias, porque
cuando una tarea crea este flujo, merece la pena en sí misma. [...]
Algo que vale la pena hacerse por sí mismo se denomina autotélico (del griego
auto = yo y telos = meta), porque contiene la meta dentro de sí. No necesitamos
recompensas externas para hacer ese tipo de actividades; no necesitamos que
nos paguen ni que nos admiren para tocar la guitarra, ir a pasear por el bosque o
leer una buena novela. Otra forma de llamar a esas actividades es
intrínsecamente gratificantes, porque su principal recompensa es simplemente
hacerlas. El opuesto de estas actividades son las básicamente exotélicas o
extrínsecamente gratificantes, las cuales las hacemos únicamente no sólo para
conseguir algún beneficio, sino para evitar el castigo. [...] Hay pocas actividades
que sean puramente autotélicas o puramente exotélicas. Hay muchos atletas y
músicos profesionales que ya no disfrutan mucho con lo que hacen; su principal
motivación es su contrato y su cheque. Hay muchas personas que disfrutan
genuinamente con su trabajo y siguen haciéndolo aun cuando ya no les pagan por
ello. La cuestión importante que hay que destacar aquí es que, aunque nos
puedan pagar por hacer algo, esto no significa que no podamos disfrutar con ello.
[...]

El fluir y el crecimiento

Fluir nos ayuda a que nos sintamos mejor en un momento dado, nos permite
experimentar el destacado potencial del cuerpo y de la mente trabajando al
unísono. Pero lo que hace que el flujo sea aún más significativo es su capacidad
para mejorar nuestra calidad de vida a largo plazo. [...]
Una buena actividad para fluir es la que presenta una gama muy alta de
oportunidades para mejorar: tocar el piano, por ejemplo, proporciona una gama
de retos casi infinita. Por lo tanto, invita al crecimiento. [...]
En su aspecto más satisfactorio, una carrera en los negocios o una profesión
implican una serie de pasos donde se asume cada vez más responsabilidad y se
propicia poder fluir cada vez más durante muchos años. [...] Pronto nos cansamos
de cualquier trabajo que no presente retos. [...] No es demasiado exagerado
sugerir que el crecimiento de un negocio es en gran medida el resultado de la
necesidad de crecer como personas que tienen sus dirigentes. [...] En una
situación ideal, los empleados tendrán promociones para asumir puestos de
mayor responsabilidad a medida que mejoran gradualmente sus habilidades. [...]
Los buenos directivos saben que una de sus labores principales la han de
desarrollar precisamente en esta área de la experiencia laboral: proporcionar cada
vez más variedad y retos [...]
Cómo fluctúa la felicidad a lo largo del día
Nadie puede estar fluyendo constantemente; en la conciencia de todas las
personas hay períodos de estrés, de aburrimiento y algún que otro momento de
desesperación.
La figura de la siguiente página es un resumen esquemático de cómo cambian
nuestros sentimientos a raíz de distintas combinaciones de oportunidades o de
retos sobre los que actuar, por una parte, y la disponibilidad de las facultades o
habilidades personales por la otra. El punto central de la figura representa el nivel medio de retos y habilidades de un
sujeto [...] Cuanto más se acercan a este punto central, más comunes son sus
estados de ánimo, ya sean positivos o negativos. Pero cuanto más se alejan del
centro sus puntuaciones, empiezan a surgir distintos estados mentales que
dependerán de la proporción entre los retos y las habilidades. El mapa de la experiencia cotidiana. Las personas fluyen cuando ven que superan su propio
nivel medio de retos y habilidades. Lo contrario es el estado de apatía, donde los retos y las
habilidades son bajos. Otras combinaciones de retos y habilidades producen sentimientos de
preocupación, ansiedad y excitación (cuando los retos superan a las habilidades) o control,
relajación y aburrimiento (cuando las habilidades superan a los retos). Algunas de las otras
emociones prominentes típicas de cada “canal” están indicadas entre paréntesis. Básicamente,
cuando más hábil es una persona, más mejoran sus estados de ánimo; mientras que cuantos más
retos tenga, más se enfocará y concentrará su atención. [...] Según las encuestas realizadas por la Gallup Organization en los Estados
Unidos y empresas homólogas en Europa, hay entre un 15% y un 20% de los
adultos que nunca tiene la experiencia de fluir, mientras que hay un número
equivalente de personas que dicen experimentarlo cada día. El otro 60% o 70%
dice estar totalmente involucrado en lo que hace desde una vez cada equis meses
hasta al menos una vez a la semana. Esta disparidad es un indicativo contundente
de lo grande que son las posibilidades que existen para elevar la calidad general
de vida, y supone una gran oportunidad para los directivos comprometidos con
crear un ambiente de trabajo agradable y de innovación. [...] Aunque ni siquiera
el jefe más calificado puede obligar a sus trabajadores a disfrutar y a crecer con
sus trabajos, hay mucho que un directivo medio puede hacer para que los
empleados puedan fluir en el puesto de trabajo. Si una persona se interesa
verdaderamente por los resultados finales, la prioridad es eliminar los obstáculos
para fluir en todos los niveles de la empresa y sustituirlos por prácticas y políticas
empresariales diseñadas para que el trabajo pueda ser agradable. [...]

Crear un ambiente para fluir en las organizaciones

Una organización ideal es aquélla en la que los potenciales de cada trabajador
encuentran espacio para expresarse. [...] La mejor estrategia para crear dicha
organización es facilitar las condiciones que hacen que los trabajadores puedan
fluir. En realidad, nadie puede influir directamente en que otra persona fluya, pero,
generando el ambiente adecuado, se puede aumentar considerablemente la
probabilidad de que eso ocurra. [...] Es imposible crear un entorno que propicie
fluir sin un compromiso desde la alta dirección.

[Condiciones clave]
Aclarar las metas de la organización

[...] Existen varias razones por las que tales metas no están claras en muchas
organizaciones y es útil revisarlas para ver si se pueden aplicar a nuestra propia
compañía. En primer lugar, se podría dar el caso de que la misión de la
organización (o equipo o trabajador individual) no esté clara para nadie, incluidos
los que están al mando. En otras palabras, ni siquiera el director general o la junta
directiva se han enfrentado a la tarea de definir el propósito de la organización. Si
éste es el caso, es responsabilidad de la junta tratar este tema con su superior e
intentar resolverlo. Toda organización bien dirigida no sólo tiene un buen plan de
negocios, sino un conjunto de valores esenciales que se expresan en la conducta
del liderazgo y se refuerzan continuamente a través de afirmaciones escritas y de
la comunicación verbal. [...] Hay muchas formas de aclarar las metas de un equipo
o división, incluido pasar un tiempo en soledad y reflexionar, hablar con los
compañeros, subordinados y superiores. Generalmente, la combinación de estas
estrategias es lo que mejor funciona: pensar las cosas en solitario es esencial,
pero también lo es revisarlas con los compañeros que están informados.
[También] puede ser que la misión no esté clara para los subordinados. Ésta
probablemente es la causa más frecuente de confusión en una organización, y
puede deberse a varios factores. A menudo damos por hecho que, porque
nosotros entendemos una situación, también está clara para los demás.

Metas de rendimiento

El mero hecho de contar con unos propósitos organizativos claramente definidos
no es una condición suficiente para fluir, pues uno también ha de saber, en cada
momento, qué es exactamente lo que ha de hacer y con qué grado de calidad. [...]
Por ejemplo, está claro que la meta de un vendedor es cerrar una venta lo antes
posible y sacando el mayor provecho. Sin embargo, cada venta requiere un
enfoque un tanto diferente: ¿Hay que ser insistente o saber esperar, jocoso o serio, autoritario o amistoso? ¿Qué aspecto del producto se ha de subrayar, el precio, la
conveniencia, la fiabilidad, que es apropiado para el uso que se le pretende dar?
Las respuestas a estas preguntas dependen de muchas variables que no se
pueden conocer con antelación, como el estado de ánimo del cliente, sus
necesidades e incluso la hora del día y el tiempo que hace. Un buen vendedor
selecciona intuitivamente una estrategia particular apropiada para la ocasión [...]

¿Cómo lo estoy haciendo?

[...] Saber con exactitud qué tarea se ha de hacer sólo es útil mientras uno sepa
paso a paso si se va acercando a la meta. [...] Para estar informado de los
progresos personales y estar totalmente enfocado en la tarea que se tiene entre
manos, vale la pena desarrollar tres fuentes principales para obtener información
como parte de las rutinas cotidianas. La primera es el feedback de otras personas.
[...] El feedback inmediato y específico es una de las herramientas más eficaces
para ayudar a los trabajadores a mejorar su rendimiento. [...] Por supuesto, el
peligro de exagerar en este tipo de feedback es caer en la “microgestión”; has de
aprender a frenarte a tiempo para no interferir cuando las cosas van bien. La
microgestión se merece su mala reputación por el hecho de que los que abusan
de ella creen que son los únicos que saben hacer bien las cosas y quieren que
todo el mundo siga su ejemplo. [...]
La segunda fuente de información es el feedback del propio trabajo. Algunos
trabajos contienen medidas de rendimiento, como puede ser un cierto número de
productos fabricados cada día con una cantidad equis de defectos o que incluso
se han llegado a vender al cliente. Sin embargo, en la mayoría de las ocupaciones
los resultados no son tan evidentes. [...] Siempre que se emplea una técnica, el
gerente tiene la responsabilidad de anunciar claramente las expectativas, para
que los trabajadores tengan acceso a ellas y puedan evaluar si van por buen
camino para cumplirlas. Al mismo tiempo, los directores han de establecer unos
puntos de referencia similares para su propio rendimiento. [...] Por último, el feedback puede venir de las normas personales. Un verdadero
dirigente no depende mucho de los signos externos y más bien se guía por su
sentido interno de lo que supone un trabajo bien hecho. [...]

Compensar los retos con las habilidades

[...] El entorno laboral determinará en gran medida cuánto puede crecer un
empleado. Algunas personas encontrarán la forma de superarse en cualquier
puesto, pero del jefe depende ofrecer las oportunidades necesarias para que cada
trabajador pueda usar sus habilidades y refinarse al máximo. Las “habilidades” en
este sentido no se refieren sólo a la técnica y al conocimiento, en el sentido de
“conocimientos de ingeniería”, por ejemplo, sino a toda la gama de facultades
humanas que se pueden expresar en el trabajo, incluidos los valores, las
emociones, el humor y la compasión. [...]
Una compañía puede hundirse fácilmente si la junta contrata a un director general
que ha triunfado en otra firma, sin considerar si los valores de esa persona son
afines a los suyos. [...] Al mismo tiempo, también hay que estar alerta para ver
cuándo el empleado está preparado para asumir el siguiente estadio de
responsabilidad. El hastío no sólo viene por un exceso de trabajo, sino también
por defecto del mismo. [...] El equilibrio ideal entre los retos y las habilidades
nunca permanece estable mucho tiempo. Uno u otro acaba predominando, y
cuando eso sucede se requieren nuevos ajustes. [...] El factor importante a tener
en cuenta es que el crecimiento personal está sujeto al equilibrio de las
oportunidades para la acción y las capacidades para hacerlo que encuentra una
persona en el trabajo.

Concentración

[...] Otra condición que hace que el trabajo sea más fluido es la oportunidad para
concentrarse. En muchos trabajos las interrupciones constantes acaban creando
un clima de urgencia y distracción crónico. [...] El directivo que no dedica un tiempo cada día a la reflexión es un buen candidato a terminar exhausto. Y el
directivo que no protege activamente la energía psíquica de sus subordinados de
las interrupciones, tendrá unos empleados frustrados. [...]
La concentración se puede ver interrumpida no sólo por los compañeros, sino por
cosas como los productos de las nuevas tecnologías. Uno de los casos recientes
más interesantes es el de Internet. [...] El correo electrónico es un invento
maravilloso que acelera la comunicación como jamás hubiéramos podido imaginar
[...] Al mismo tiempo es fácil caer en una dependencia de este constante flujo de
información. Hay directores que están tan pendientes de sus correos electrónicos
que no levantan la mirada de su pantalla para saber qué es lo que está pasando
en el mundo no digital.
En resumen, para fluir, las condiciones esenciales básicas son: unas metas claras
que se puedan adaptar a las condiciones cambiantes; respuesta inmediata a las
acciones y que los retos que ofrece el trabajo estén a la altura de las capacidades
de los trabajadores. [...] cuando están presentes las condiciones para fluir, la
experiencia incluye enfocar la atención en una tarea limitada; olvidar los
problemas personales y del yo; sensación de control y olvido del tiempo: éstos
son los elementos del estado interior de la conciencia que hacen que cualquier
cosa que hagamos valga la pena hacerla por sí misma. Si la dirección puede
proporcionar un entorno en el que puedan florecer estas experiencias, la
organización funcionará perfectamente y los empleados reconocerán que, en
lugar de reprimirles, el trabajo está apoyando su crecimiento.   Referencia: Fragmentos del libro Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning. La selección fue hecha por BValue
Consulting, S.C. Para facilitar la lectura se han agregado algunas frases entre corchetes. La versión hispana del título
y los textos corresponde a la edición publicada por Editorial Kairós, S.A. en 2003.