Liderando el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación
10 octubre 2022
He visto a más de 100 empresas intentar transformarse en competidores significativamente
mejores; organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con
sede en los Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), empresas que
estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que estaban obteniendo buenos resultados
(Bristol-Myers Squibb).
Esfuerzos de transformación con diferentes etiquetas: Gestión de Calidad Total, Reingeniería,
Dimensionamiento Adecuado, Reestructuración, Cambio Cultural, Cambio de Rumbo. Pero, en
casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la
forma en que se llevan a cabo los negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de
mercado nuevo y más desafiante.
Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito. Algunos han sido
fracasos totales. La mayoría se ubica en algún punto intermedio, con tendencias hacia el extremo
inferior. Las lecciones que se pueden extraer son interesantes y probablemente serán relevantes
para más organizaciones en un entorno empresarial cada vez más competitivo [...] La lección
general que se puede aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por
una serie de fases que, en total, suelen requerir un período de tiempo considerable. Saltar pasos
crea solo la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lección
muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases pueden tener un impacto
devastador, desacelerar el impulso y negar los logros obtenidos con tanto esfuerzo.
Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algunas personas o algunos grupos
comienzan a analizar con detenimiento la situación competitiva, la posición en el mercado, las
tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de una empresa. Se centran en la posible caída
de los ingresos cuando expira una patente importante, la tendencia de cinco años en la
disminución de los márgenes en un negocio principal o un mercado emergente que todos parecen
estar ignorando, etc. Luego encuentran formas de comunicar esta información de manera amplia
y dramática, especialmente con respecto a crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades. Este
primer paso resulta esencial porque el simple hecho de comenzar un programa de transformación
requiere la cooperación enérgica de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayudará y los
esfuerzos no llegarán a ninguna parte [...]
Las transformaciones a menudo comienzan, y comienzan bien, cuando una organización tiene un
nuevo director que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo
de renovación es toda la empresa, el CEO es clave. Si se necesita un cambio en una división, el
gerente general de la división es clave. Cuando estas personas no son nuevos líderes, grandes
líderes o campeones del cambio, la fase uno puede ser un gran desafío.
Los malos resultados comerciales son tanto una bendición como una maldición en la primera fase.
En el lado positivo, perder dinero llama la atención de la gente. Pero también ofrece menos espacio
para maniobrar. Con buenos resultados comerciales, ocurre lo contrario: convencer a la gente de
la necesidad de un cambio es mucho más difícil, pero se cuenta con más recursos para realizar
cambios.
Pero ya sea que el punto de partida sea un buen o mal desempeño, en los casos más exitosos
que he presenciado, un individuo o un grupo siempre facilita una discusión franca de hechos
potencialmente desagradables: acerca de la nueva competencia, de la reducción de los márgenes,
de la disminución de la participación en el mercado, de las ganancias planas, de falta de
crecimiento de los ingresos u otros índices relevantes de una posición competitiva en declive. [...]
[El objetivo], en palabras de un ex director general de una gran empresa europea,es "hacer que el
status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido". [...] cuando la tasa de urgencia
no se aumenta lo suficiente, el proceso de transformación no puede tener éxito y el futuro a largo
plazo de la organización se pone en peligro.
¿Cuándo es lo suficientemente alta la tasa de urgencia? Por lo que he visto, la respuesta es
cuando aproximadamente el 75% de la administración de una empresa está convencida honestamente de que la situación habitual es totalmente inaceptable. Cualquier cosa menos puede
producir problemas muy graves más adelante en el proceso.
Los programas de renovación importantes a menudo comienzan con solo una o dos personas. En
los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de liderazgo crece con el tiempo.
Pero si no se alcanza una mínimo al principio del esfuerzo, no sucede nada que valga la pena.
A menudo se dice que un cambio importante es imposible a menos que el director de la
organización sea un partidario activo. De lo que estoy hablando va mucho más allá de eso. En
transformaciones exitosas, el presidente o director general de división, más otras 5, 15 o 50
personas, se unen y desarrollan un compromiso compartido con el excelente desempeño a través
de la renovación. En mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos más senior
de la empresa porque algunas personas simplemente no se comprometen, al menos no al principio.
Pero en los casos más exitosos, la coalición siempre es bastante poderosa, en términos de títulos,
información y experiencia, reputación y relaciones.
Tanto en las organizaciones pequeñas como en las grandes, un equipo de orientación exitoso
puede constar de solo tres a cinco personas durante el primer año de un esfuerzo de renovación.
Pero en las grandes empresas, la coalición debe crecer hasta el rango de 20 a 50 antes de que
se pueda avanzar mucho en la fase tres y más allá. Los altos directivos siempre forman el núcleo
del grupo. Pero a veces encuentra miembros de la junta, un representante de un cliente clave o
incluso un líder sindical poderoso.
Dado que la coalición rectora incluye a miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende
a operar fuera de la jerarquía normal por definición. Esto puede resultar incómodo, pero es
claramente necesario. [...] Un alto sentido de urgencia dentro de las filas gerenciales ayuda
enormemente a formar una coalición guía. Pero generalmente se requiere más. Alguien debe
reunir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación compartida de los problemas y
oportunidades de su empresa y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros
fuera del sitio, durante dos o tres días, son un vehículo popular para lograr esta tarea. [...] Los
esfuerzos que no cuentan con una coalición rectora lo suficientemente poderosa pueden lograr un
progreso aparente durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se reúne y detiene el
cambio.
En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición rectora desarrolla una
imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y atrae a los clientes, accionistas y
empleados. Una visión siempre va más allá de los números que normalmente se encuentran en
los planes quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la que una
organización debe moverse. A veces, el primer borrador proviene principalmente de un solo
individuo. Suele ser un poco borroso, al menos al principio. Pero después de que la coalición
trabaja en ello durante 3, 5 o incluso 12 meses, surge algo mucho mejor a través de su
pensamiento analítico y un poco de sueños. Finalmente, también se desarrolla una estrategia para
lograr esa visión
[...] Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una
lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección
equivocada o a ninguna parte. Sin una visión sólida, el proyecto de reingeniería en el departamento
de Contabilidad, la nueva evaluación de desempeño de 360 grados del departamento de Recursos
Humanos, el programa de calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza de
ventas no se sumarán de manera significativa.
En las transformaciones fallidas, a menudo se encuentran muchos planes, directivas y programas,
pero ninguna visión. [...] En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la gerencia tenía
un sentido de dirección, pero era demasiado complicado o borroso para ser útil. Recientemente,
le pedí a un ejecutivo de una empresa mediana que describiera su visión y recibí a cambio una
conferencia apenas comprensible de 30 minutos. Enterrados en su respuesta estaban los
elementos básicos de una visión sólida. Pero estaban enterrados, profundamente.
Una regla práctica útil: si no puede comunicarle la visión a alguien en cinco minutos o menos y no
obtiene una reacción de comprensión e interés, aún no ha terminado con esta fase del proceso de
transformación.
He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy comunes.
En el primero, un grupo realmente desarrolla una visión de transformación bastante buena y luego
procede a comunicarla mediante la celebración de una sola reunión o el envío de una sola
comunicación. Habiendo utilizado alrededor del 0.0001% de la comunicación anual dentro de la
empresa, el grupo se sorprende de que pocas personas parezcan comprender el nuevo enfoque. En el segundo patrón, el jefe de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a dar
discursos a los grupos de empleados, pero la mayoría de las personas aún no lo entienden (no es
sorprendente, ya que la visión captura solo el 0.0005% de la comunicación anual total).
En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a los boletines y discursos, pero algunos altos
ejecutivos muy visibles aún se comportan de maneras que son contrarias a la visión. El resultado
neto es que aumenta el cinismo entre las tropas, mientras que la fe en la comunicación disminuye.
La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a
ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán
sacrificios, incluso si no están contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un
cambio útil. Sin una comunicación vasta y creíble los corazones y las mentes de las tropas nunca
se capturan.
Esta cuarta fase es particularmente desafiante si los sacrificios a corto plazo incluyen la pérdida
de empleos. Obtener comprensión y apoyo es difícil cuando la reducción de personal es parte de
la visión. Por esta razón, las visiones exitosas suelen incluir nuevas posibilidades de crecimiento
y el compromiso de tratar con equidad a cualquier persona despedida.
Los ejecutivos que se comunican bien incorporan mensajes en sus actividades regulares. En una
discusión de rutina sobre un problema empresarial, hablan sobre cómo las soluciones propuestas
encajan (o no) en el panorama general. En una evaluación de desempeño regular, hablan sobre
cómo el comportamiento del empleado ayuda o socava la visión. En una revisión del desempeño
trimestral de una división, hablan no solo sobre las cifras, sino también sobre cómo los ejecutivos
de la división están contribuyendo a la transformación. En una sesión de preguntas y respuestas
de rutina con los empleados en las instalaciones de una empresa, relacionan sus respuestas con
los objetivos de renovación.
[...]
Quizás aún más importante, la mayoría de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de
cambios importantes aprenden a "predicar con el ejemplo". Intentan conscientemente convertirse
en un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. A menudo, esto no es fácil. Un gerente de
planta de 60 años que ha pasado muy poco tiempo durante 40 años pensando en los clientes no
se comportará repentinamente de una manera orientada al cliente. Pero he sido testigo del cambio
de una persona así, y de un gran cambio. En ese caso, ayudó un alto nivel de urgencia. El hecho
de que el hombre fuera parte de la coalición guía y del equipo de creación de la visión también
ayudó. [...] La comunicación viene tanto en palabras como en hechos, y estos últimos suelen ser
la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el comportamiento de personas
importantes que no concuerda con sus palabras.
[...]
Hasta cierto punto, una coalición orientadora empodera a otros para actuar simplemente
comunicando con éxito la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí sola.
La renovación también requiere la eliminación de obstáculos. Con demasiada frecuencia, un
empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a que suceda. Pero un elefante parece estar
bloqueando el camino. En algunos casos, el elefante está en la cabeza de la persona y el desafío
es convencer al individuo de que no existe ningún obstáculo externo. [...]
Una empresa inició su proceso de transformación con mucha publicidad y de hecho hizo un buen
progreso en la cuarta fase. Luego, el esfuerzo de cambio se detuvo porque se permitió al oficial a
cargo de la división más grande de la compañía socavar la mayoría de las nuevas iniciativas.
Prestó atención al proceso de labios para afuera, pero no cambió su comportamiento ni animó a
sus gerentes a cambiar. No recompensó las ideas poco convencionales solicitadas en la visión.
Permitió que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran
claramente incompatibles con los nuevos ideales. Creo que los motivos del oficial eran complejos.
Hasta cierto punto, no creía que la empresa necesitara cambios importantes. Hasta cierto punto,
se sintió personalmente amenazado por todo el cambio. Hasta cierto punto, temía no poder
producir tanto el cambio como la ganancia operativa esperada. Pero a pesar de que respaldaron
el esfuerzo de renovación, los otros oficiales no hicieron prácticamente nada para detener al único
bloqueador. Una vez más, las razones fueron complejas. La empresa no tenía antecedentes de
afrontar problemas como este. Algunas personas le tenían miedo al oficial. Al director general le
preocupaba perder a un ejecutivo talentoso. El resultado neto fue desastroso. Los gerentes de
nivel inferior concluyeron que la alta dirección les había mentido sobre su compromiso con la
renovación, el cinismo creció y todo el esfuerzo colapsó.
En la primera mitad de una transformación, ninguna organización tiene el impulso, el poder o el
tiempo para deshacerse de todos los obstáculos. Pero los grandes deben enfrentarse y eliminarse.
Si el bloqueador es una persona, es importante que reciba un trato justo y congruente con la nueva
visión. Pero la acción es esencial, tanto para empoderar a los demás como para mantener la
credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto.
La transformación real lleva tiempo y un esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder impulso
si no hay objetivos a corto plazo que cumplir y celebrar. La mayoría de las personas no emprenderán una larga marcha a menos que vean pruebas convincentes dentro de los 12 a 24
meses de que el viaje está produciendo los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo,
demasiadas personas se rinden o se unen activamente a las filas de aquellas personas que se
han resistido al cambio. [...]
Crear ganancias a corto plazo es diferente a esperar ganancias a corto plazo. Lo último es pasivo,
lo primero activo. En una transformación exitosa, los gerentes buscan activamente formas
de obtener mejoras claras en el desempeño, establecen metas en el sistema de planificación
anual, alcanzan los objetivos y recompensan a las personas involucradas con
reconocimientos, promociones e incluso dinero. Por ejemplo, la coalición rectora de una empresa
de fabricación de EE. UU. Introdujo de manera exitosa y muy visible un nuevo producto unos 20
meses después del inicio de su esfuerzo de renovación. El nuevo producto se seleccionó
aproximadamente a los seis meses de iniciado el esfuerzo porque cumplía con varios criterios:
podía diseñarse y lanzarse en un período relativamente corto; podría ser manejado por un
pequeño equipo de personas dedicadas a la nueva visión; tenía potencial para crecer; y el equipo
de desarrollo de nuevos productos podría operar fuera de la estructura departamental establecida
sin problemas prácticos. Poco se dejó al azar y la victoria impulsó la credibilidad del proceso de
renovación.
Los gerentes a menudo se quejan de verse obligados a producir ganancias a corto plazo, pero he
descubierto que la presión puede ser un elemento útil en un esfuerzo de cambio. Cuando se hace
evidente para la gente que un cambio importante llevará mucho tiempo, los niveles de urgencia
pueden disminuir. Los compromisos para producir ganancias a corto plazo ayudan a mantener alto
el nivel de urgencia y fuerzan un pensamiento analítico detallado que puede aclarar o revisar
visiones.
Después de algunos años de arduo trabajo, los gerentes pueden verse tentados a declarar la
victoria con la primera mejora clara del desempeño. Si bien celebrar una victoria está bien, declarar
la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los cambios se hundan profundamente en la
cultura de una empresa, un proceso que puede llevar de cinco a diez años, los nuevos enfoques
son frágiles y están sujetos a regresión.
En el pasado reciente, he visto una docena de esfuerzos de cambio que operan bajo el tema de
la reingeniería. En todos los casos, excepto en dos, se declaró la victoria y se pagó y agradeció a
los costosos consultores cuando se completó el primer gran proyecto después de dos o tres años.
En dos años más, los cambios útiles que se habían introducido desaparecieron lentamente. En
dos de los diez casos, es difícil encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería en la actualidad. Durante los últimos 20 años, he visto que sucede lo mismo con grandes proyectos, esfuerzos de
desarrollo organizacional y más. Por lo general, los problemas comienzan temprano en el proceso:
el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición rectora no es lo suficientemente
poderosa y la visión no es lo suficientemente clara. Pero es la celebración de la victoria prematura
lo que mata el impulso. Y luego las poderosas fuerzas asociadas con la tradición se hacen cargo.
[...]
En lugar de declarar la victoria, los líderes de los esfuerzos exitosos utilizan la credibilidad que
brindan las victorias a corto plazo para abordar problemas aún mayores. Van tras sistemas y
estructuras que no son consistentes con la visión de transformación y que no han sido
confrontados antes. Prestan gran atención a quiénes ascienden, quiénes son contratados y cómo
se desarrollan las personas. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que tienen un alcance aún
mayor que los iniciales. Entienden que los esfuerzos de renovación no llevan meses sino años.
De hecho, en una de las transformaciones más exitosas que he visto, cuantificamos la cantidad
de cambio que se produjo cada año durante un período de siete años. En una escala del uno (bajo)
al diez (alto), el año uno recibió dos, el año dos un cuatro, el año tres un tres, el año cuatro un
siete, el año cinco un ocho, el año seis un cuatro y el año siete un dos. El pico llegó en el quinto
año, 36 meses después de la primera serie de victorias visibles.
En el análisis final, el cambio se mantiene cuando se convierte en "la forma en que hacemos las
cosas aquí", cuando se filtra en el torrente sanguíneo de la entidad corporativa. Hasta que los
nuevos comportamientos estén arraigados en normas sociales y valores compartidos, estarán
sujetos a degradación tan pronto como se elimine la presión por el cambio.
Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura
corporativa. El primero es un intento consciente de mostrarle a la gente cómo los nuevos enfoques,
comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño.
[...]
El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la próxima generación
de altos directivos realmente personifique el nuevo enfoque. Si los requisitos para la promoción no
cambian, la renovación rara vez dura. Una mala decisión de sucesión en la cima de una
organización puede socavar una década de arduo trabajo. Las malas decisiones de sucesión son
posibles cuando las juntas directivas no son una parte integral del esfuerzo de renovación. En al
menos tres casos que he visto, el campeón del cambio fue el ejecutivo que se jubila, y aunque su
sucesor no fue un resistidor, no fue un campeón del cambio. Debido a que las juntas directivas no comprendieron las transformaciones en detalle, no pudieron ver que sus elecciones no encajaban
bien. En un caso, el ejecutivo que se jubila intentó sin éxito convencer a su junta directiva de un
candidato menos experimentado que personificara mejor la transformación. En los otros dos casos,
los directores ejecutivos no se resistieron a las decisiones de las juntas, porque sentían que sus
sucesores no podían deshacer la transformación. Estaban equivocados. En dos años, los signos
de renovación comenzaron a desaparecer en ambas empresas.
Todavía hay más errores que la gente comete, pero estos ocho son los más grandes. Me doy
cuenta de que en un artículo breve suena algo simplista. En realidad, incluso los esfuerzos de
cambio exitosos son confusos y están llenos de sorpresas. Pero así como se necesita una visión
relativamente simple para guiar a las personas a través de un cambio importante, una visión del
proceso de cambio puede reducir la tasa de error. Y menos errores pueden marcar la diferencia
entre el éxito y el fracaso. Referencia: Resumen y traducción del artículo hecha por BValue Consulting, S.C., a partir del artículo publicado en la edición de
enero de 2017 de Harvard Business Review.
mejores; organizaciones grandes (Ford) y pequeñas (Landmark Communications), empresas con
sede en los Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), empresas que
estaban de rodillas (Eastern Airlines) y empresas que estaban obteniendo buenos resultados
(Bristol-Myers Squibb).
Esfuerzos de transformación con diferentes etiquetas: Gestión de Calidad Total, Reingeniería,
Dimensionamiento Adecuado, Reestructuración, Cambio Cultural, Cambio de Rumbo. Pero, en
casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la
forma en que se llevan a cabo los negocios para ayudar a hacer frente a un entorno de
mercado nuevo y más desafiante.
Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito. Algunos han sido
fracasos totales. La mayoría se ubica en algún punto intermedio, con tendencias hacia el extremo
inferior. Las lecciones que se pueden extraer son interesantes y probablemente serán relevantes
para más organizaciones en un entorno empresarial cada vez más competitivo [...] La lección
general que se puede aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por
una serie de fases que, en total, suelen requerir un período de tiempo considerable. Saltar pasos
crea solo la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lección
muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases pueden tener un impacto
devastador, desacelerar el impulso y negar los logros obtenidos con tanto esfuerzo.
Error n. ° 1: no establecer un sentido de urgencia suficiente
Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algunas personas o algunos grupos
comienzan a analizar con detenimiento la situación competitiva, la posición en el mercado, las
tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de una empresa. Se centran en la posible caída
de los ingresos cuando expira una patente importante, la tendencia de cinco años en la
disminución de los márgenes en un negocio principal o un mercado emergente que todos parecen
estar ignorando, etc. Luego encuentran formas de comunicar esta información de manera amplia
y dramática, especialmente con respecto a crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades. Este
primer paso resulta esencial porque el simple hecho de comenzar un programa de transformación
requiere la cooperación enérgica de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayudará y los
esfuerzos no llegarán a ninguna parte [...]
Las transformaciones a menudo comienzan, y comienzan bien, cuando una organización tiene un
nuevo director que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio importante. Si el objetivo
de renovación es toda la empresa, el CEO es clave. Si se necesita un cambio en una división, el
gerente general de la división es clave. Cuando estas personas no son nuevos líderes, grandes
líderes o campeones del cambio, la fase uno puede ser un gran desafío.
Los malos resultados comerciales son tanto una bendición como una maldición en la primera fase.
En el lado positivo, perder dinero llama la atención de la gente. Pero también ofrece menos espacio
para maniobrar. Con buenos resultados comerciales, ocurre lo contrario: convencer a la gente de
la necesidad de un cambio es mucho más difícil, pero se cuenta con más recursos para realizar
cambios.
Pero ya sea que el punto de partida sea un buen o mal desempeño, en los casos más exitosos
que he presenciado, un individuo o un grupo siempre facilita una discusión franca de hechos
potencialmente desagradables: acerca de la nueva competencia, de la reducción de los márgenes,
de la disminución de la participación en el mercado, de las ganancias planas, de falta de
crecimiento de los ingresos u otros índices relevantes de una posición competitiva en declive. [...]
[El objetivo], en palabras de un ex director general de una gran empresa europea,es "hacer que el
status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido". [...] cuando la tasa de urgencia
no se aumenta lo suficiente, el proceso de transformación no puede tener éxito y el futuro a largo
plazo de la organización se pone en peligro.
¿Cuándo es lo suficientemente alta la tasa de urgencia? Por lo que he visto, la respuesta es
cuando aproximadamente el 75% de la administración de una empresa está convencida honestamente de que la situación habitual es totalmente inaceptable. Cualquier cosa menos puede
producir problemas muy graves más adelante en el proceso.
Error n. ° 2: No crear una coalición lo suficientemente poderosa
Los programas de renovación importantes a menudo comienzan con solo una o dos personas. En
los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de liderazgo crece con el tiempo.
Pero si no se alcanza una mínimo al principio del esfuerzo, no sucede nada que valga la pena.
A menudo se dice que un cambio importante es imposible a menos que el director de la
organización sea un partidario activo. De lo que estoy hablando va mucho más allá de eso. En
transformaciones exitosas, el presidente o director general de división, más otras 5, 15 o 50
personas, se unen y desarrollan un compromiso compartido con el excelente desempeño a través
de la renovación. En mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos más senior
de la empresa porque algunas personas simplemente no se comprometen, al menos no al principio.
Pero en los casos más exitosos, la coalición siempre es bastante poderosa, en términos de títulos,
información y experiencia, reputación y relaciones.
Tanto en las organizaciones pequeñas como en las grandes, un equipo de orientación exitoso
puede constar de solo tres a cinco personas durante el primer año de un esfuerzo de renovación.
Pero en las grandes empresas, la coalición debe crecer hasta el rango de 20 a 50 antes de que
se pueda avanzar mucho en la fase tres y más allá. Los altos directivos siempre forman el núcleo
del grupo. Pero a veces encuentra miembros de la junta, un representante de un cliente clave o
incluso un líder sindical poderoso.
Dado que la coalición rectora incluye a miembros que no forman parte de la alta dirección, tiende
a operar fuera de la jerarquía normal por definición. Esto puede resultar incómodo, pero es
claramente necesario. [...] Un alto sentido de urgencia dentro de las filas gerenciales ayuda
enormemente a formar una coalición guía. Pero generalmente se requiere más. Alguien debe
reunir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación compartida de los problemas y
oportunidades de su empresa y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Los retiros
fuera del sitio, durante dos o tres días, son un vehículo popular para lograr esta tarea. [...] Los
esfuerzos que no cuentan con una coalición rectora lo suficientemente poderosa pueden lograr un
progreso aparente durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se reúne y detiene el
cambio.
Error n. ° 3: falta de visión
En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición rectora desarrolla una
imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y atrae a los clientes, accionistas y
empleados. Una visión siempre va más allá de los números que normalmente se encuentran en
los planes quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la que una
organización debe moverse. A veces, el primer borrador proviene principalmente de un solo
individuo. Suele ser un poco borroso, al menos al principio. Pero después de que la coalición
trabaja en ello durante 3, 5 o incluso 12 meses, surge algo mucho mejor a través de su
pensamiento analítico y un poco de sueños. Finalmente, también se desarrolla una estrategia para
lograr esa visión
[...] Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una
lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección
equivocada o a ninguna parte. Sin una visión sólida, el proyecto de reingeniería en el departamento
de Contabilidad, la nueva evaluación de desempeño de 360 grados del departamento de Recursos
Humanos, el programa de calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza de
ventas no se sumarán de manera significativa.
En las transformaciones fallidas, a menudo se encuentran muchos planes, directivas y programas,
pero ninguna visión. [...] En algunos de los casos menos exitosos que he visto, la gerencia tenía
un sentido de dirección, pero era demasiado complicado o borroso para ser útil. Recientemente,
le pedí a un ejecutivo de una empresa mediana que describiera su visión y recibí a cambio una
conferencia apenas comprensible de 30 minutos. Enterrados en su respuesta estaban los
elementos básicos de una visión sólida. Pero estaban enterrados, profundamente.
Una regla práctica útil: si no puede comunicarle la visión a alguien en cinco minutos o menos y no
obtiene una reacción de comprensión e interés, aún no ha terminado con esta fase del proceso de
transformación.
Error # 4: subcomunicar la visión
He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy comunes.
En el primero, un grupo realmente desarrolla una visión de transformación bastante buena y luego
procede a comunicarla mediante la celebración de una sola reunión o el envío de una sola
comunicación. Habiendo utilizado alrededor del 0.0001% de la comunicación anual dentro de la
empresa, el grupo se sorprende de que pocas personas parezcan comprender el nuevo enfoque. En el segundo patrón, el jefe de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a dar
discursos a los grupos de empleados, pero la mayoría de las personas aún no lo entienden (no es
sorprendente, ya que la visión captura solo el 0.0005% de la comunicación anual total).
En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a los boletines y discursos, pero algunos altos
ejecutivos muy visibles aún se comportan de maneras que son contrarias a la visión. El resultado
neto es que aumenta el cinismo entre las tropas, mientras que la fe en la comunicación disminuye.
La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a
ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán
sacrificios, incluso si no están contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un
cambio útil. Sin una comunicación vasta y creíble los corazones y las mentes de las tropas nunca
se capturan.
Esta cuarta fase es particularmente desafiante si los sacrificios a corto plazo incluyen la pérdida
de empleos. Obtener comprensión y apoyo es difícil cuando la reducción de personal es parte de
la visión. Por esta razón, las visiones exitosas suelen incluir nuevas posibilidades de crecimiento
y el compromiso de tratar con equidad a cualquier persona despedida.
Los ejecutivos que se comunican bien incorporan mensajes en sus actividades regulares. En una
discusión de rutina sobre un problema empresarial, hablan sobre cómo las soluciones propuestas
encajan (o no) en el panorama general. En una evaluación de desempeño regular, hablan sobre
cómo el comportamiento del empleado ayuda o socava la visión. En una revisión del desempeño
trimestral de una división, hablan no solo sobre las cifras, sino también sobre cómo los ejecutivos
de la división están contribuyendo a la transformación. En una sesión de preguntas y respuestas
de rutina con los empleados en las instalaciones de una empresa, relacionan sus respuestas con
los objetivos de renovación.
[...]
Quizás aún más importante, la mayoría de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de
cambios importantes aprenden a "predicar con el ejemplo". Intentan conscientemente convertirse
en un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. A menudo, esto no es fácil. Un gerente de
planta de 60 años que ha pasado muy poco tiempo durante 40 años pensando en los clientes no
se comportará repentinamente de una manera orientada al cliente. Pero he sido testigo del cambio
de una persona así, y de un gran cambio. En ese caso, ayudó un alto nivel de urgencia. El hecho
de que el hombre fuera parte de la coalición guía y del equipo de creación de la visión también
ayudó. [...] La comunicación viene tanto en palabras como en hechos, y estos últimos suelen ser
la forma más poderosa. Nada socava más el cambio que el comportamiento de personas
importantes que no concuerda con sus palabras.
Error n. ° 5: no eliminar obstáculos a la nueva visión
[...]
Hasta cierto punto, una coalición orientadora empodera a otros para actuar simplemente
comunicando con éxito la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí sola.
La renovación también requiere la eliminación de obstáculos. Con demasiada frecuencia, un
empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a que suceda. Pero un elefante parece estar
bloqueando el camino. En algunos casos, el elefante está en la cabeza de la persona y el desafío
es convencer al individuo de que no existe ningún obstáculo externo. [...]
Una empresa inició su proceso de transformación con mucha publicidad y de hecho hizo un buen
progreso en la cuarta fase. Luego, el esfuerzo de cambio se detuvo porque se permitió al oficial a
cargo de la división más grande de la compañía socavar la mayoría de las nuevas iniciativas.
Prestó atención al proceso de labios para afuera, pero no cambió su comportamiento ni animó a
sus gerentes a cambiar. No recompensó las ideas poco convencionales solicitadas en la visión.
Permitió que los sistemas de recursos humanos permanecieran intactos incluso cuando eran
claramente incompatibles con los nuevos ideales. Creo que los motivos del oficial eran complejos.
Hasta cierto punto, no creía que la empresa necesitara cambios importantes. Hasta cierto punto,
se sintió personalmente amenazado por todo el cambio. Hasta cierto punto, temía no poder
producir tanto el cambio como la ganancia operativa esperada. Pero a pesar de que respaldaron
el esfuerzo de renovación, los otros oficiales no hicieron prácticamente nada para detener al único
bloqueador. Una vez más, las razones fueron complejas. La empresa no tenía antecedentes de
afrontar problemas como este. Algunas personas le tenían miedo al oficial. Al director general le
preocupaba perder a un ejecutivo talentoso. El resultado neto fue desastroso. Los gerentes de
nivel inferior concluyeron que la alta dirección les había mentido sobre su compromiso con la
renovación, el cinismo creció y todo el esfuerzo colapsó.
En la primera mitad de una transformación, ninguna organización tiene el impulso, el poder o el
tiempo para deshacerse de todos los obstáculos. Pero los grandes deben enfrentarse y eliminarse.
Si el bloqueador es una persona, es importante que reciba un trato justo y congruente con la nueva
visión. Pero la acción es esencial, tanto para empoderar a los demás como para mantener la
credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto.
Error n. ° 6: No planificar sistemáticamente ni generar ganancias a corto plazo
La transformación real lleva tiempo y un esfuerzo de renovación corre el riesgo de perder impulso
si no hay objetivos a corto plazo que cumplir y celebrar. La mayoría de las personas no emprenderán una larga marcha a menos que vean pruebas convincentes dentro de los 12 a 24
meses de que el viaje está produciendo los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo,
demasiadas personas se rinden o se unen activamente a las filas de aquellas personas que se
han resistido al cambio. [...]
Crear ganancias a corto plazo es diferente a esperar ganancias a corto plazo. Lo último es pasivo,
lo primero activo. En una transformación exitosa, los gerentes buscan activamente formas
de obtener mejoras claras en el desempeño, establecen metas en el sistema de planificación
anual, alcanzan los objetivos y recompensan a las personas involucradas con
reconocimientos, promociones e incluso dinero. Por ejemplo, la coalición rectora de una empresa
de fabricación de EE. UU. Introdujo de manera exitosa y muy visible un nuevo producto unos 20
meses después del inicio de su esfuerzo de renovación. El nuevo producto se seleccionó
aproximadamente a los seis meses de iniciado el esfuerzo porque cumplía con varios criterios:
podía diseñarse y lanzarse en un período relativamente corto; podría ser manejado por un
pequeño equipo de personas dedicadas a la nueva visión; tenía potencial para crecer; y el equipo
de desarrollo de nuevos productos podría operar fuera de la estructura departamental establecida
sin problemas prácticos. Poco se dejó al azar y la victoria impulsó la credibilidad del proceso de
renovación.
Los gerentes a menudo se quejan de verse obligados a producir ganancias a corto plazo, pero he
descubierto que la presión puede ser un elemento útil en un esfuerzo de cambio. Cuando se hace
evidente para la gente que un cambio importante llevará mucho tiempo, los niveles de urgencia
pueden disminuir. Los compromisos para producir ganancias a corto plazo ayudan a mantener alto
el nivel de urgencia y fuerzan un pensamiento analítico detallado que puede aclarar o revisar
visiones.
Error # 7: Declarar la victoria demasiado pronto
Después de algunos años de arduo trabajo, los gerentes pueden verse tentados a declarar la
victoria con la primera mejora clara del desempeño. Si bien celebrar una victoria está bien, declarar
la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los cambios se hundan profundamente en la
cultura de una empresa, un proceso que puede llevar de cinco a diez años, los nuevos enfoques
son frágiles y están sujetos a regresión.
En el pasado reciente, he visto una docena de esfuerzos de cambio que operan bajo el tema de
la reingeniería. En todos los casos, excepto en dos, se declaró la victoria y se pagó y agradeció a
los costosos consultores cuando se completó el primer gran proyecto después de dos o tres años.
En dos años más, los cambios útiles que se habían introducido desaparecieron lentamente. En
dos de los diez casos, es difícil encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería en la actualidad. Durante los últimos 20 años, he visto que sucede lo mismo con grandes proyectos, esfuerzos de
desarrollo organizacional y más. Por lo general, los problemas comienzan temprano en el proceso:
el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición rectora no es lo suficientemente
poderosa y la visión no es lo suficientemente clara. Pero es la celebración de la victoria prematura
lo que mata el impulso. Y luego las poderosas fuerzas asociadas con la tradición se hacen cargo.
[...]
En lugar de declarar la victoria, los líderes de los esfuerzos exitosos utilizan la credibilidad que
brindan las victorias a corto plazo para abordar problemas aún mayores. Van tras sistemas y
estructuras que no son consistentes con la visión de transformación y que no han sido
confrontados antes. Prestan gran atención a quiénes ascienden, quiénes son contratados y cómo
se desarrollan las personas. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que tienen un alcance aún
mayor que los iniciales. Entienden que los esfuerzos de renovación no llevan meses sino años.
De hecho, en una de las transformaciones más exitosas que he visto, cuantificamos la cantidad
de cambio que se produjo cada año durante un período de siete años. En una escala del uno (bajo)
al diez (alto), el año uno recibió dos, el año dos un cuatro, el año tres un tres, el año cuatro un
siete, el año cinco un ocho, el año seis un cuatro y el año siete un dos. El pico llegó en el quinto
año, 36 meses después de la primera serie de victorias visibles.
Error # 8: No anclar cambios en la cultura de la corporación
En el análisis final, el cambio se mantiene cuando se convierte en "la forma en que hacemos las
cosas aquí", cuando se filtra en el torrente sanguíneo de la entidad corporativa. Hasta que los
nuevos comportamientos estén arraigados en normas sociales y valores compartidos, estarán
sujetos a degradación tan pronto como se elimine la presión por el cambio.
Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura
corporativa. El primero es un intento consciente de mostrarle a la gente cómo los nuevos enfoques,
comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeño.
[...]
El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la próxima generación
de altos directivos realmente personifique el nuevo enfoque. Si los requisitos para la promoción no
cambian, la renovación rara vez dura. Una mala decisión de sucesión en la cima de una
organización puede socavar una década de arduo trabajo. Las malas decisiones de sucesión son
posibles cuando las juntas directivas no son una parte integral del esfuerzo de renovación. En al
menos tres casos que he visto, el campeón del cambio fue el ejecutivo que se jubila, y aunque su
sucesor no fue un resistidor, no fue un campeón del cambio. Debido a que las juntas directivas no comprendieron las transformaciones en detalle, no pudieron ver que sus elecciones no encajaban
bien. En un caso, el ejecutivo que se jubila intentó sin éxito convencer a su junta directiva de un
candidato menos experimentado que personificara mejor la transformación. En los otros dos casos,
los directores ejecutivos no se resistieron a las decisiones de las juntas, porque sentían que sus
sucesores no podían deshacer la transformación. Estaban equivocados. En dos años, los signos
de renovación comenzaron a desaparecer en ambas empresas.
Todavía hay más errores que la gente comete, pero estos ocho son los más grandes. Me doy
cuenta de que en un artículo breve suena algo simplista. En realidad, incluso los esfuerzos de
cambio exitosos son confusos y están llenos de sorpresas. Pero así como se necesita una visión
relativamente simple para guiar a las personas a través de un cambio importante, una visión del
proceso de cambio puede reducir la tasa de error. Y menos errores pueden marcar la diferencia
entre el éxito y el fracaso. Referencia: Resumen y traducción del artículo hecha por BValue Consulting, S.C., a partir del artículo publicado en la edición de
enero de 2017 de Harvard Business Review.
