Se considera que un líder que ha desarrollado las habilidades necesarias para lograr que las cosas se hagan oportunamente cosechará éxitos con regularidad. Verdad a medias. Mantener la efectividad, o cierto tipo restringido de efectividad, puede ser el principio del fin de una cadena de éxitos. Al enfocarse superficialmente "en la ejecución eficiente" de tareas se suele mandar a segundo plano a las personas: Interactuar con empatía, inspirar a un equipo, construir relaciones armónicas, favorecer el desarrollo profesional y personal de cada individuo. Irónicamente esto disminuye la eficacia. Se genera un clima organizacional negativo y algunas veces incluso se propicia que haya quienes se "fundan"; esto es, presenten un nivel de agotamiento identificado médicamente como "Síndrome de Burnout". Invariablemente, esto afecta tanto al equipo como a sus líderes. No basta la eficiencia; se requiere equilibrar la atención a la ejecución adecuada de las tareas con la atención al desarrollo de las personas que constituyen la organización. Un líder que se conduce de manera altamente directiva, perfeccionista, controladora no contribuye al empoderamiento de un equipo. ¿Qué se puede hacer si uno ha detectado que su estilo de liderazgo tiende a centrarse desmedidamente en la ejecución eficiente de tareas? Rebecca Zucker nos sugiere: 1) Solicite retroalimentación. ¿Qué tan bien piensa su equipo que está usted balanceando la atención entre la ejecución de tareas y el desarrollo de la gente? 2) Identifique las maneras más valiosas para enfocarse en la gente. ¿Qué prácticas puede implementar? ¿En qué momento? 3) Comprométase a observarse y a reflexionar sobre su proceder. ¿Por qué estoy tan acelerado? ¿Qué temores tengo respecto a enfocarme en la gente y no en las tareas? 4) De-construya la creencias que lo limitan. Recabe la información necesaria para trascender los temores o prejuicios que le impiden conducirse de otra manera. 5) Fortalezca su autogestión. De manera sistemática, desarrolle más conciencia de lo que decide a cada momento. Haga pausas con más frecuencia y considera la posibilidad de probar nuevos enfoques. ¿Qué hará entonces después de leer esta nota?

Referencia:

Zucker, Rebecca. (Febrero 2019). Why Highly Efficient Leaders Fail. En Harvard Business Review.